中国联合金融控股集团
当前位置: 主页 > 新闻中心 > 行业资讯 >

金融控股集团战略论

时间:2015-03-16 15:15

金控集团战略的特征由金控集团基本制度与组织特征决定。研究金控集团战略,一要把握金控集团作为一个复合型组织和系统的核心特征,二要把握金控集团的综合金融特性,三要把握金控集团内生于经济体系的本质属性。

  金融控股集团(以下简称“金控集团”)战略的理论与实践,既是金融业管理的新课题,也是战略管理的新领域,需要深入系统研究。本文尝试借助一些理论方法,结合实践中的体会与感悟,对涉及金控集团战略的一系列问题进行初步探讨。

  金控集团的制度内涵

  金控集团的制度基础

  “金融集团联合论坛”将金控集团定义为在共同的所有权或控制力下,在银行业、证券业、保险业中至少两个金融行业从事实质性金融活动的金融集团公司。更具体地,金控集团是由具有实际控制力的母公司以及具独立法人地位的金融机构和非金融企业依战略、资本、产权、文化等长期交易关系纽带所形成的具有共同利益、协调运作、主营金融业务、规模庞大、功能多样化的企业混合体(conglomerates)。

  国内外众多学术机构、组织和学者都对金融控股公司的内涵进行了界定,然而,人们主要聚焦于金控集团在金融业态的种类、数量、股权关系以及经营管理方面,较少从制度层面深刻揭示金控集团的属性。

  经济学理论中,新古典经济学重点关注资源配置,而将组织与制度看作外生给定的,难以揭示组织变迁的本质及路径;而新制度经济学则将不确定性、交易费用、产权等因素纳入对组织和制度变迁的研究框架中,指明了组织的内生性,强调了外部环境与内部制度对于组织演进的关键性影响。奈特(Frank Hyneman Knight,1885~1972)将不确定性引入对企业起源及企业存在理由的研究,科斯(Ronald Harry Coase,1910~2013)将交易成本引入对企业性质、企业边界的研究,进一步,诺斯(Douglass Cecil North)从组织与制度共生的关系上研究了组织变迁过程中的内外部激励与约束,阿尔奇安(Armen Albert Alchian,1914~ 2013)和德姆塞茨(Harold Demsetz)从团队生产理论出发探讨了组织内部由于道德风险所引致的效率低下问题,而威廉姆森(Oliver Eaton Williamson)、张五常等尝试着构建了制度经济学(特别是契约理论)的宏观与微观一体化理论框架。完整的新制度经济学“图谱”渐趋清晰,它将人、规则、制度、环境、组织纳入同一个系统,兼具了“宏观与微观”、“内部与外部”、“历史与未来”等诸多对偶范畴。这为我们探讨金控集团的制度特征提供了方法论基础。

  金控集团的制度特征可从两个角度把握:

  根据制度环境理论,外部的政策与制度是组织产生、发展的制度环境约束,它在宏观上决定了组织的制度特征和变迁的时间序列。作为一种既非单体金融企业,亦非金融市场,而是介于二者之间的一种“中间形态”、“混合形态”,金控集团兼具市场与组织的特性和优点,是经济社会发展、金融混业经营趋势下逐渐出现的制度性安排。

  根据治理制度理论,组织内部的治理结构和组织架构在微观上形成对自身发展的制度支撑。现代契约理论日益将委托代理的理论、不完全契约理论和交易成本理论视作对企业治理理论的互补,以图从整体上推进组织内部治理理论研究与实践发展。金控集团是由长期交易(契约)关系联合、叠加、交叉而形成的“契约联合体”(或“契约网络”),而不仅仅是一般意义上的“企业联合体”。金控集团致力于在时空两维进行扩张,在金融功能上实现多元化,在金融服务的专业性方面不断深化,根据自身禀赋和发展需求演化出差异化的组织变迁路径,进而形成不同的治理模式。

  本质上讲,金控集团作为金融业综合经营的组织形式,它的出现是生产力发展、生产关系改变、分工演进、市场主体需求深化在金融结构与制度变迁方面的反映。金控集团突破了传统金融业分散提供金融服务的诸多限制,是高级化、复合型金融业运行方式在企业组织层面的实现。现代经济发展中产业资本与金融资本的日益紧密结合以及金融业综合经营的大趋势是金控集团这种组织模式得以产生的经济基础。

  金控集团的组织特征

  ★金融控股

  金控集团的资本特征在于“控股”,表现为通过杠杆链条对下属公司所有权直接或间接、总体或局部的把控。金控集团母公司以控股方式形成对子公司的有效控制,子公司再通过控股方式形成对孙公司的有效控制,以此类推,最终通常会形成金字塔式的垂直控股模式。

  然而,在不同的内外禀赋和约束条件下,不同的金控集团逐渐形成差异化的经营模式和组织架构,诸如“帝国制”、“共和制”、“联邦制”乃至“邦联制”等等,都充分体现出组织演进的制度特性。

  通常,金控集团大体分为全能银行模式(例如德意志银行)和金融控股模式(例如花旗、汇丰),亦可依集团母公司的运营特性划分为专事于资本运作的纯粹金融控股公司、兼具经营自身金融业务与控制子公司经营的金融机构控股公司、母公司是非金融性产业实体的产业资本控股公司等不同模式,还可按控股主体业态的不同划分为银行控股模式、保险控股模式、证券控股模式等。

  ★特殊“企业集团”

  金控集团首先当然是企业集团,但又不同于一般的企业集团。它同一般企业集团的差别主要在于所从事主业以及服务对象的不同。

  企业集团具有两大核心特征,其一,企业集团是多个独立(或相对独立)法人企业依共同利益、以资本为联系纽带形成的大型法人企业“联合体”;其二,企业集团具有多层次组织结构,以控股公司(“母公司”)为“核心层”,以母公司控股的企业为“紧密层”,以参股或人事参与等非控股关系联系起来的企业为“松散层”。

  金控集团也具备上述企业集团的基本特征,它的特殊性在于,组成金控集团的独立法人企业具有鲜明的“金融特性”,金融业务是集团的主营行业,但也不排除非金融企业存在。金融机构与产品的种类、数量、质量等优势是判定金控集团市场影响力的重要标准。

  ★规模、组织与文化

  为获得规模经济、范围经济与协同效应,金控集团以多元化、分散化、国际化为经营取向,并内生出结构功能复杂的组织架构,衍生出多样性的企业文化。然而,在获得各类比较优势的同时,金控集团也可能面临规模过大影响活力发挥、组织结构复杂引致效率降低、利益冲突抑制协同效应、文化多元制约合力形成等诸多挑战。这些都是金控集团战略管理中必须重点关注的问题。

  ★具有系统重要性

  金控集团通常具有“大而不能倒”的分量,内部复杂的产权关系网络和在外部市场中的强大影响力(甚至垄断力),使其成为具有较强外部性的系统重要性金融机构,对一国、地区乃至全球金融稳定都有重要影响。事实上,全球主要的大型金控集团大都出现在金融稳定委员会(FSB)公布的全球系统重要性银行名单中。金控集团成为构建新型宏观审慎监管框架理论与实践的重要研究对象,必须在外部法律与监管环境下探索其战略与发展。

  金控集团的上述制度与组织特征,对金控集团战略具有深层次影响。

  金控集团的战略特征

  何谓战略?

  “战略”一词作为军事用语古已有之,意指“战争中之谋略”,基本原则是集中力量在关键点上形成相对优势。近代以来,经济学将战略引入企业理论,试图将企业战略定义为“开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的、动态的约定和行动”。战略的特征表现为全局性、方向性、预见性和谋略性。具体地,在企业管理领域,国内外学者对于“战略是什么”形成如下几类观点。

  ——战略是思维、目标和指导方针。

  哈默尔(Gary P. Hamel)和普拉哈拉德(Coimbatore Krishnarao Prahalad,1941~2010 )提出了“战略是一种意图”的著名论断,他们将战略看作是企业最终追求之“目标”,这一目标像“罗盘”一样能够在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中为企业提供明确的指引。

  ——战略是有价值的定位。

  波特(Michael E. Porter)指出,战略是“独特且有价值之定位”的创造,战略需要在潜在的多重目标之间进行适度平衡与合理取舍。因此,战略的核心是设定“目标”(独特定位),决定“做什么”与“不做什么”,并通过具体的战略实施确保竞争优势及其可持续性。

  ——战略是决策过程。明茨伯格(Henry Mintzberg)和沃特斯(James A. Waters)指出,合适的战略制定与决策过程,受制于环境波动的程度。一个好战略应该为企业确立明晰的选择,并配以相应的过程管理,他们强调战略是一个“应急过程”。任何战略必然受到来自外部的约束,战略具有“动态性”和“因应性”特征,因此战略管理实质上是动态的过程管理。

  ——战略是“多元”的连贯性统一体。

  企业在经营中面临资源、环境等约束,战略制定需要找出核心挑战,确定挑战的本质,并进行合理取舍。在此基础上,战略集中资源,协调各方,做出连贯性反应(包括分析、理念、方针、论证和行动等)。因此,战略是“问题—目标—行动”的统一体。李德•哈特(Sir Basil Henry Liddell Hart)认为,战略成功的关键是“目标”与“手段”的紧密配合,目标要与一切手段(工具)的总和成比例,同样,手段的使用要恰到好处,过犹不及。

  ——战略是科学实证过程。

  从认识论上看,一个新战略就是一个新的假设,实施新战略就是一种试验。那么,好战略就是一种可行性程度高的假设。但战略不能仅靠演绎,战略要关注“异常现象”,它是现实世界对假设的反馈和启示,因此,归纳、类比、观察、判断等方法对制定一个好战略十分必要。

  这些建立在实战基础上的战略描述,突破了我们传统上关于战略的教条性认识,特别是关于“战略是动态过程”的理念,颠覆了实践中战略规划常常被束之高阁的错误做法。

  金控集团战略的特征

  金控集团战略的特征由前述的金控集团基本制度与组织特征决定。研究金控集团战略,一要把握金控集团作为一个复合型组织和系统的核心特征,二要把握金控集团的综合金融特性,三要把握住金控集团内生于经济体系的本质属性。

  ★一元与多元

  无论具有多宽的范围、多长的产权链条、多复杂的契约或委托代理关系,金控集团终究是一个利益共同体,集团战略是其最高利益表达。这是金控集团战略“一元”的根本基础。金控集团的“本性”是不断在提供综合金融服务的广度和深度上进行拓展,不断发挥范围经济与规模经济的效用,集团内各利益主体应服从于这一共同目标。同样重要的是,金控集团具有复杂系统的全部特性,其业务的多元性和相对分散的组织形式,使得其战略在微观层面上必然表现为“多元”。

  金融业的分工演进,使得金控集团中的子公司、孙公司在母公司引领下从事着不同的金融业务。母公司以“不断推进金融综合经营下的利益最大化”为战略目标,子公司、孙公司则具体以“持续做大做强具体金融业态或选择性发展实业等”为战略子目标,这体现为金控集团战略上“一元”与“多元”的共存。必须强调的是,这里的“一元”并不是“多元”中的“一元”,而是“一元引领多元,多元支撑一元”的关系。这一战略架构,决定于金控集团的内部组织结构和产权关系特征,是统一控制权与内部企业联合体这两大属性在金控集团战略上的综合体现。

  ★整体与局部

  任何企业的战略都存在“整体与局部”的问题,但与一般企业不同的是,金控集团内部拥有很多利益主体与法人实体,其“局部”可能是具有独立性的法人企业。因此,金控集团总战略是以集团整体利益为出发点的长期性战略,而局部战略则是在符合集团整体利益前提下兼顾局部个体利益的战略性选择。战略上的“整体与局部”关系本质上是由战略上“一元与多元”的对应关系派生出来的。

  金控集团战略管理的终极目标是实现宏观上的总战略(战略的一元性),而其组织架构和治理结构的复杂性要求处理好集团战略“整体优化与局部优化”的关系。一方面,局部最优不一定必然导致整体最优。金控集团总战略的实施,需要集团内部各局部战略的配合。另一方面,局部往往不是均衡的局部,局部战略绝不能忽视各方利益主体的现实情况。正如军事战略中“整体防御、局部进攻”、“整体平淡、局部活跃”一样,金控集团局部战略将可能表现出与总战略的“不一致性”。然而,当局部战略与总战略之间存在矛盾时,就需要剖析根源,或修订总体战略,或对局部战略进行调整。总战略与局部战略的互动关系还表现在战略管理的各个环节中,即二者在时间、步骤、节奏、力度上的协调,这种协调在微观上是通过必要的体制机制和集团内的“人际默契”来实现的。

  ★“形散”与“神不散”

  金控集团战略需要实现总战略与专业子战略、子公司战略等中观层次战略之间的总体协调性。这种协调性重点不在于形式上的一致,而是在实现集团总战略利益的同时兼顾相关利益实体的战略诉求,体现为一种战略性“权衡”,即通过分权来促进专业化和个体效率,通过集权来确保协同性和整体效率。表现在战略体系上,就是总战略与各级战略“看似形散、实则神不散”的内在联系,而这个“神”就是金控治理模式下集团整体在目标与动机、利益与行动上的全面协调。这是金控集团战略的“精髓”。

  金控集团内的子公司作为独立法人实体,业务领域不同,其经营管理和利益诉求也不尽相同。金控集团的战略实际上并非是一个“单一”战略,而是一个主辅相连的战略“集群”,是一个组合,这是所谓的“形散”。但是,众多独立法人企业联合在一起的基本动机和内在动力在于,从“依附”于金控集团的选择中实现更大收益,这要求集团必须以利益纽带对各子公司形成牵引力和吸纳力,金控集团必须在信息共享、品牌共建、技术支持、成本分摊、风险共担、文化培育、制度建设等方面创造出单个企业无法提供的“公共产品”和“边际价值”。

  一元与多元、整体与局部、形散而神不散的战略特征,使金控集团类似于航空母舰的现代化综合、立体作战模式。航母战斗群以航空母舰(总部)为共同指挥平台和“神经”中枢,以海、陆、空为立体交叉作战的三大支柱,三大支柱同时为航空母舰的宏观作战方案(总战略)服务。该战斗群可根据海陆空的作战能力和兵力配置(子公司的实力与禀赋)设定主动力系统和辅动力系统(划定业务重心和层次),并通过海陆空在时空上的密切配合(组合与协同),实现其一元目标,即克敌制胜。

  金控集团的总战略

  总战略的“承上启下”意义

  金控集团的总战略是国家金融战略的微观基础。在当前的中国,建设有中国特色的金控集团是探索金融综合经营组织模式的重要“试验场”,同时也是中国推进金融开放和金融市场化改革的重要方面。这一定位,充分体现在《中国金融业发展和改革“十二五”规划》之中。该《规划》明确提出,要积极稳妥推进金融业综合经营试点,引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下,积极稳妥开展综合经营试点,提高综合金融服务能力与水平。该《规划》还特别提出,要推动中信集团公司和光大集团公司深化改革,办成真正规范的金融控股公司。因此,金控集团总战略是对国家金融战略在企业主体层面上的具体化,起着“上承”国家战略、“下接”各法人企业的作用。

  就金控集团自身而言,总战略是集团未来的发展方向和定位,是统筹各子公司战略及专业子战略的纲领性指南,是集团在战略层面上的“顶层设计”,为子战略的制定、执行和调整提供目标、路径、思想、制度和方法上的规定性和规范性。总战略具有系统性、宏观性和全局性特征,是金控集团这艘航空母舰的“锚”。

  总战略的基本原则

  金控集团总战略包含以下四个基本原则:

  其一,金融为主,重心突出。

  总战略是各级战略和各职能战略制定的重要依据,也是集团内部各种资源分配和利益协调机制构建的前提。因此,要根据规模经济和范围经济原则,结合集团实际情况,明确业务的重点、主线、中心、外围边界及其相互关系。没有重点就没有战略,既不能平均用力,更要防止“野蛮生长”。

  其二,构建协同效应的实现机制。

  协同效应的发挥,是资源和技术共享、成本共担、风险分散化、经营与管理联动的一系列持续性合作的结果。总战略应从宏观上明确构建协同的愿景目标。构建协同效应的实现机制,要以母公司和各子公司的资源、能力和竞争力为依托,发掘集团内产业价值链条,以及它们之间存在的利益兼容与利益冲突。

  其三,“合脚”实用。

  “履不必同,期于适足”。借鉴是必要的,但不能简单照搬和移植国内外其他集团的战略。欧洲全能银行与美国金融控股等成熟模式固然可作为我国金控集团总战略制定的参照系,但必须秉持“中体西用”原则,必须与自身的禀赋和内外部环境相结合,务实打造“合脚”实用的战略与发展模式。

  其四,整体性平衡。

  内外环境的变化对金控集团有显著影响,总战略应能够快速响应并适应这些变化。总战略需要对未来内外环境的变化做出分析和预判,并设定相关机制来确保战略执行过程中的稳定性与灵活性、原则性与机动性之间的平衡,同时确保在内部决策过程中力求民主与集中、原创与借鉴之间的平衡。

  总战略的行动逻辑

  金控集团总战略的制定,是严密的系统工程,它将总战略的各个构成要素以统一的逻辑衔接起来,形成一以贯之、井然有序、实在管用的有机整体。总战略在框架上应逻辑清晰、指导明确、行文简洁,应紧扣构建金控集团核心竞争优势这一核心目标。在总战略中,专业的表述方式和业务技术模块是需要的,但最重要的无疑是战略思想和战略安排。否则,战略上的教条主义和技术主义将贻害金控集团发展。战略管理过程主要包括调查分析、指导方针、行动路线三个前后承接的核心内容,愿景目标、时空范围、动态调整等是总战略制定的内在因素。

  总战略应首先确定方向性的行动路线,并细化拆分为具体的微观行动步骤,依次纳入战略制定模板之中,这种方法可以避免战略制定中的“空架子”现象,在宏观上保证战略体系的连贯性、协同性以及战略目标的可行性。当然,这种“拆分”不是随意的,而要基于扎实的定性定量分析,落实在战略目标的数字化分解、战略行动的分工等方面。

  总战略的核心内容

  ★设定目标体系

  总目标是集团的旗帜和方向,必须明确界定。各级战略是各项职能发挥、各级子公司业务开展的方向指引,是总战略的具体化。构建系统性、协调性、可行性的战略目标体系事关集团整体发展目标的达成,其关键是围绕金控集团的“共同目标”进行目标分解,形成各级战略目标,各级战略目标再进一步按时间分解。金控集团战略目标体系的构建应注重“两个结合”,即“自上而下”与“自下而上”相结合,“定性”与“定量”相结合。“自上而下”和“自下而上”的双向互动有助于实现战略目标体系更好的协调性。“上下同欲者胜”,其中有许多功课要做。“定性”与“定量”的有机结合有助于实现战略目标体系在宏观方向与微观路径上的协调一致。定量分析是定性分析的基础,是战略的数量化过程。在量化战略目标时,有激进、稳健、审慎三种选择,如何选择,需审时度势、利害相权,因时因势而异。量化的战略目标易于分解为清晰明确的各级子战略目标,它也是战略评估的重要依据。

  ★界定“集团总部”

  相对于集团的子孙公司,集团总部是集团的中枢大脑,不能“四肢发达、头脑简单”。集团总部的职能架构有多种模式,如大总部(兼具经营与管理职能)、小总部(仅限于管理职能)以及影子总部等。然而无论何种模式的集团总部,都必须承担包括战略引领、资本纽带、行政总管、文化母机、信息中枢、风险阀门等基本职能。金控集团中不同子公司之间利益冲突不可避免,博弈成本成为必须付出的代价。显然,微观利益主体不具备调停和解决冲突的自发动机与能力,这就要求金控集团总部发挥“金融综合经营协调人”的作用。集团总部应拥有冲突协调的必要资源、权限和智慧。

  ★确定业务“边界”

  从范围经济角度看,金控集团在业务上有其“中心”与“外围”。业务的边界即范围经济的边界,理论上也就是边际收益递减为零的临界点。金控集团的最佳规模和业务边界需要专业论证,但也可简要概括为“管理上可控”、“财务上有赚”、“文化上能聚”。

  金控集团总战略应对集团内部业务发展的层次、结构、关系进行界定。对因各种原因(或历史上已形成,或因价值关联选择性介入)拥有实业企业的金控集团来说,要明确金融与实业的关系及各自定位。这类金控集团通常是金融为主、实业为辅,但金融与实业之间要有关联度,产融结合与内部资本市场建设是有效手段;在某些特殊情形下,金融与实业在集团内的位势是可变的,因为比较优势在发生位移。必要时应以多元化金融服务为手段推动具有更大比较优势的实业发展,通过实业的发展带动和“反哺”金融业务。金控集团的业务多元化,不是“大而全”。多元化发展要有取舍,“集中优势兵力”做精做深某几类业务、某几个市场,以点带面,先发优势引领后发优势,逐步拓展业务的边界和深度。

  ★构建协同联动机制

  金控集团内部各子公司之间通过产品、服务、客户、信息、声誉、渠道等相互关联,形成联动机制,发挥协同效应。金控集团要充分发挥集团内各项金融业务既同质又互补的特点,通过适当的制度设计和内部交易发挥战略协同效应。协同联动需要“顶层设计”,相关的原则思路、策略方法、激励机制都需要自上而下地在总战略中予以明确。具体地,第一,要建立起推动协同联动的长效机制,实现协同工作从必要的行政过程向持续性的制度内生转变;第二,要建立交叉服务的工作机制和协同工作的考核评价机制,这是切实推进协同工作的日常管理手段;第三,要在资源配置、信息共享、业务交叉与整合、权力分配等方面形成有利于推进协同的机制;第四,要不断强化集团文化和整体意识,逐步形成促进协同的集团文化环境;第五,关键在于人力资源的联动。

  ★规定利益冲突的解决原则

  集团在制定总战略时,要预设利益冲突解决的原则,包括:

  第一,集团利益最大化原则。

  金控集团战略的“一元性”和“神不散”,要求集团内各利益主体以集团整体利益为出发点,这是金控集团得以存在并“滋养”集团内各利益主体的基础。一致性的行为动机能够使战略预期“自我强化”,形成合力,进一步促进协同。

  第二,补偿原则。

  战略必有取舍。子公司为实现集团整体利益而牺牲自身利益,集团需要酌情对交易损失通过合理的方式(例如转移价格)进行必要的补偿,补偿原则与方法需要事先明确。

  第三,搁置原则。

  “事缓则圆”,在利益冲突处理中,时间管理和时机把握十分重要。处于尖锐状态的冲突不易解决,处理不当,可能进一步激化矛盾。适当的“冷处理”能为获得解决办法赢得更多理性思考的时间,有时搁置并非“不作为”,而是“静以待变”,是寻求在适当时机介入冲突并予以妥善解决。管理利益冲突,既是科学,更是艺术。

  ★建立风险“防火墙”

  金控集团的风险具有“多源性”,风险形成和传导机制复杂,不易掌控。金控集团易于受到来自外部的各类冲击,风险会在集团内部通过交易、资本、声誉等链条传递,还可能发生风险外溢的情况。金控集团内部是一张复杂的金融网,任何一个节点出现问题,都会“牵一发而动全身”,对集团整体形成负面影响。因此,金控集团总战略不仅要关注协同效应的发挥,同时更要加强风险“联防”,各级子战略都要在总战略建立的风控框架体系下逐级建立风控机制,形成“协同”的风控网络。风险“防火墙”的建立是个复杂的问题,一般从体制、人事、技术等方面实行必要隔离。“防火墙”过严,集团失去战略协同意义;“防火墙”过松,达不到防范风险传染的效果,必须把握好“度”。

  金控集团的专业子战略

  总战略的功能维度

  金控集团战略的维度包括纵向的主体(子公司)维度和横向的功能(各专业)维度,呈现“经纬交织”的网状结构。专业子战略是集团总战略的功能延伸,因此又被称作“功能战略”。通常而言,应按照总战略中有关支撑要素的重要程度来确定具体的专业子战略。专业子战略为总战略提供基础性的功能性要素,承担着统筹、串联和协调功能,并具体化为与功能相对应的一系列相对独立的行动方案(见图3)。

  专业子战略的几个角度

  应从多个维度对金控集团的专业子战略进行分析。维度具有衍生性,可以按管理和业务单元的纵深发展无限细分,这里择要叙述。

  从人力资源角度分析。人才是最重要的战略资源和企业成败的决定性因素,现代企业均以人力资本的投入作为重要的战略竞争手段。金控集团各板块之间人力资源禀赋具有一定程度的可替代性,复合型人才或“金融通才”本身就是人力资源的节约。金融综合经营为人力资本“少投入、多产出”的集约化发展模式提供了可能。因此,复合型高级经营管理人才和创新型高级专业人才,是实现金控集团“内涵式发展”的第一资源。金融竞争是人才竞争,尤其是领军人才的竞争,因此,对领军人才的培育和吸纳是人才战略的核心。

  从客户角度分析。金融中介能够通过长期客户关系获得客户大量的专有信息,进而实现金融服务的范围经济并获取收益。金控集团具备将异质性客户群进行整合的天然优势,然而这并不意味着适当的客户战略能自然形成,选择的困惑依然存在。金控集团很难有统一的固定的客户战略,而是依各板块的比较优势形成差异化的客户战略,大、中、小兼顾,高、中、低结合,分布于境内外,服务于东、中、西,将是金控集团客户战略的综合特色。集团总部主要专注于战略客户。

  从信息成本与交易成本角度分析。金融资源的配置效率在相当大程度上取决于信息成本和交易成本。金控集团可以充分利用其多元化信息优势,搭建起集团内外部信息共享的交互平台,并通过该平台集中地对金控集团经营管理大数据进行收集、处理、分析和共享。IT战略是金控集团战略体系的技术基础,金控集团应围绕重点领域,加快应用系统建设,逐步建立统一的信息管理系统。

  从企业文化角度分析。企业文化是企业之魂,外化于品牌形象,内化于精神气质。文化是软实力,内涵丰富。企业软实力是金控集团发展不可或缺的支撑要素和实现运营效能最大化的关键能力。出色的品牌战略能够使金控集团内各企业充分共享品牌价值,利用品牌协同营造业务协同。构建自上而下全面统一的品牌战略,需要明确“品牌内涵”、确立“品牌形象”、完善“品牌架构”、创新“品牌推广”、统一“品牌管理”。应以先进的企业文化和价值取向,构建集团与各子公司统分结合的文化管理体系与品牌管理体系。

  从风险管理和分散化角度分析。金控集团具备风险分散化的内生优势,同时,其“内部资本市场”对于集团整体抵御外部风险有一定作用。然而,金控集团也会因集团内部各企业间的协同而引发风险传染,而且集团内部的资本重复计算问题也会无形中放大其金融杠杆,降低其风险抵御能力。因而,对集团整体的风险管理应以计量和管理“系统性风险”为中心,系统稳健和集团层面宏观审慎的财务与风控战略十分必要,它构成金控集团的最后一道“防火墙”。应建立集团公司和子公司两级风险管理体制,形成既集中统一又分层管理、母子公司上下协调、覆盖全部经营管理活动的动态风险管控体系。

  从“颠覆性”创新角度分析。一些在习惯思维以外的“创新”可能会突然成为“主流”并迅速占领市场,这本质上源自客户需求和消费倾向不易察觉的细微改变。卓越的企业不仅需要改善性创新,还需要兼顾颠覆性创新。在金融业综合经营和现代信息技术飞速发展的大趋势下,金控集团在内部需要靠重大的原创性、差异化创新,催生不可复制的商业模式来开辟新的“高地”,这需要文化上的激励,也需要灵活的组织与制度安排。

  专业子战略与总战略的契合

  专业子战略的功能定位决定了其在金控集团战略体系中与集团各项职能发挥之间紧密联系、一一对应的关系,是战略体系的功能线索。专业子战略的“条线”管理应该渗透到各子公司战略之中。

  理论上,子公司对专业子战略“条线”的具体化,形成了总战略功能维度与各子公司战略的“矩阵式”关系(如图4所示)。这种管理模式要求金控集团对其组织结构进行调整,即一方面形成集团层面统一的职能部门,另一方面分权给子公司或战略业务单元,实施条线化、事业部制的管理模式。

  实际上,各国金控集团的治理模式和体制机制差异较大。在中国真正实行事业部制的金控集团并不多见,这种矩阵式关系难以形成。理想化的矩阵式模式对于我国金控集团内部较为“松散”的耦合关系而言,可能并非最佳选择。与国外相对“紧凑”的治理模式不同,相对“松散”的内部交易关系相应地要求战略管理上的“缓冲带”的存在,即总战略要为专业子战略预留空间,专业子战略要为子公司预留空间,从而降低各利益主体之间发生冲突的可能性,也赋予集团进行利益协调的“弹性”。专业子战略与子公司之间的关系处理也需要把握好“度”与“节奏”。

  金控集团的子公司战略

  子公司的功能定位及战略制定原则

  ★功能定位

  子公司作为集团成员和市场竞争者,在金控集团内部具有“双重”功能定位,即满足集团对其战略价值的定位以及构建自身相对独立的市场竞争力。金控集团子公司战略是总战略在“子公司”维度上的“投射”,它既要服务、服从于总战略,也要服务、服从于子公司自身。子公司战略因其历史发展、企业文化、业务类别、市场地位、地理位势等方面的差异而有所不同。

  ★子公司战略制定原则

  子公司战略是金控集团总战略统领的战略体系中的重要内容,它是“多元”中的“一元”、是“整体”中的“局部”,它既要与集团总战略相契合,也要着力培养其“自生能力”,同时,还应考虑到与其他子公司战略之间的协调性。因此,制定子公司战略,要以集团利益为出发点,在总战略的框架下制定,体现集团的战略意图,在方向、内容、形式、措施等方面与集团总战略保持协同;要明确集团内各子公司之间的分工、协作以及竞争关系,明确其战略协同关系;要以自身所在的行业位势为参照,受到集团内外环境的双重约束。

  战略体系分解与战略管理的矩阵式体系

  “矩阵式”的战略管理体系(如图5所示)具有清晰的结构、紧密的关联性。它与金控集团在组织结构上的事业部制、在业务管理的战略业务群划分、在权力分配上的集权与分权相结合等发展趋势相契合。

  战略决定结构。战略的分解推动战略管理的“矩阵模式”的形成,即在区域、业务、客户群等维度的划分与各职能维度上构建统一平台。进一步地,这种战略管理结构还会推动集团组织架构的适应性调整。

  需着重强调的是,理论上的最优模式在“落地”时应紧密结合实际,子公司对专业子战略的落实、职能部门对子公司战略的配合,乃是矩阵式战略管理的核心思想。无论采用何种具体操作模式(条线化模式抑或传统条块模式),都是实现金控集团战略的路径选择。

  子公司战略制定的关键因素

  ★业务重心、层次与协同

  子公司在制定战略时,应明确在集团大格局中的定位,追求自身的战略特色,同时兼顾集团各类业务之间的战略协同。

  欧美大型金控集团,在业务发展和战略管理领域,通常是通过设立战略业务单元或业务群来突出其业务重点,并以此作为战略制定和公司管理的参照系。这种业务架构的战略安排,有助于集中资源推动核心业务的发展,形成清晰紧凑的业务、管理和战略条线,简化程序、降低成本、促进协同。

  中国情况与之不同。中国金控集团价值生成的动力系统主要不在专业管理条线,而在子公司,因而子公司作为战略单元更具重要意义。这是由体制环境决定的。其一,中国各省区域差异较大,不易形成横向一致的治理模式。中国社会具有“块聚”特征。金控集团的治理应因地制宜,通过各地“诸侯”来间接施以治理。其二,中国金融“一行三会”的分业监管体制使得当前以子公司为战略单元进行战略管理具有更好的适应性,也有利于子公司与相应监管部门之间的有效对接。其三,在中国,金控集团的经营主体是子公司,它们是鲜明的利益主体,而集团职能部门以管理和服务为核心职能。这种情况下,在集团内部“绕过”子公司建立以战略业务为核心的条线化模式,操作难度和成本较大,条件并不成熟。

  ★信息共享与反馈

  在金控集团中,信息不对称问题比一般性企业更加明显,集团系统内有关产品、业务、市场、资金、风险等各类信息应合规地实现集团内部共享。这需要在子公司与集团之间、各子公司之间建立信息交流通道,以确保信息迅速、准确地传递。因此,子公司战略应对子公司与集团、其他子公司之间的信息共享机制进行必要的设计和考量。

  ★资本配置与风险管理

  从稳健经营和风险控制的角度分析,金控集团内部由于复杂的持股关系,势必存在着资本的配置与重复计算问题;同时集团内部各企业间的关联交易(交叉销售、资金拆借、转移定价等)也必然带来潜在的风险。因此,子公司在制定战略时,必须强调构建稳健财务制度和严格风险防控制度的重要性。特别地,对于集团内部的风险传染可能性以及使用来自集团内部的资本金用以抵御风险的情况要尤其注意。

  ★战略的动态调整

  战略需要依据内外环境的变化做出必要调整。子公司在制定战略时,需要确定战略调整的原则、时机、方法和步骤,当集团总战略以及具密切关系的其他子公司战略进行调整时,子公司也要相应地进行战略调整。

  战略管理与协同

  金控集团战略管理的特性

  金控集团战略管理比一般的金融企业更需要协同,战略协同是集团经营管理活动实现协同效应的制度基础和思想基础。因此,金控集团需要建立起横向跨业态联合、纵向跨期限承接的战略管理模式。然而,金控集团多元化发展趋势和战略的选择性特征之间形成了战略管理过程中的资源约束。因此,金控集团战略管理必须经常面对“权衡”、“取舍”。金控集团要求各利益主体依产权关系获取相应的利益。战略管理要求将利益作为线索和“抓手”,通过各种方式、手段和机制来促进利益相容。

  金控集团战略管理实践

  ★过程管理与行为管理

  母公司、各子公司(乃至孙公司)的个体行为及其相互关联构成了金控集团的总体战略行动。作为一个过程,金控集团的战略管理,应注重在战略管理每一环节中将过程管理与结果管理紧密结合,用程序化的制度规范来约束各方主体行为,用对主体行为动机的甄别和激励来保证过程管理的实际效果。

  过程管理能够较好地避免战略制定与执行过程中“上边热,下边冷;制定热,执行冷;目标热,过程冷”的惯常现象,核心是保持战略行动的连续性和一贯性。战略管理的最终效果要靠执行,执行力建设是根本保障。战略执行是一系列与战略相关的行动,相关度的高低受执行主体动机影响较大。因此,凡是能够诱导执行主体改变行为动机的方法与手段(如价值观、制度、利益、信息等),都是促进战略成果实现的有效工具。

  ★内部专业委员会与外部专业机构

  金控集团董事会或其领导层往往通过设立专业性委员会来服务于战略管理工作。专业性委员会与职能部门不同,它由集团高层、董事会成员、相关部门及子公司负责人、业务专家组成,是集团内部进行战略管理综合协调的重要机制保障,有助于实现集团战略体系的宏观协调和微观串联,是子公司维度和专业维度战略管理的重要制度安排。

  “外包”是一种重要的现代管理手段。在战略管理实践中,吸纳外部专业咨询机构的意见,借鉴其战略管理方法与工具,有助于获得新思路,拓展新视野。在并购、技术平台构建、品牌宣传、国际化等诸多领域,有效利用集团外部力量也是非常有益的选择。

  ★战略管理支撑要素

  金控集团的战略管理需要方法论,也需要支撑要素。

  要素1:资本杠杆。资本与股权关系是金控集团内部交易的核心纽带,同时也是集团战略管理的重要支撑。无论是集团在宏观层面的资本配置、市场中的并购战略还是内部资本市场的交易行为,都事关集团战略,离不开资本杠杆的支撑作用。

  要素2:制度机制。金控集团内部存在的多元多层的战略关系网络结构,要求战略配套基础设施的完善,同时要求各类制度机制同步配合,包括战略协调会议、业务交流会议、战略研讨与调研等信息沟通交流机制,战略事项报告制度、战略联系人制度、战略评估和激励等行政管理机制。

  要素3:文化约束。价值观和思维方式决定人的行为,协同一致的价值取向形成稳定的企业文化,并引导微观行为加总为协调的宏观行为。金控集团战略管理要注重构建、培养和运用自身的“金控文化”,从文化“管道”来推动战略管理的顺畅进行。

  要素4:人的因素。人的因素涉及三个层次,管理者、员工和客户。在战略管理中,管理者的带头效应、管理层的领导力、人才队伍的培养、员工执行力和团队精神、风险管理中人的作用、业务和经营“以人为本”的出发点都需要认真加以考察和落实。

  要素5:量化工具。金控集团需要运用经济模型、计量工具等量化手段对外部市场环境、竞争对手、监管要求、内部业绩增长、财务效益、预算管理、风险控制、交叉销售成效等进行分析,为战略管理和决策提供关键支撑

金融控股集团战略论_我的网站